Los conocimientos de más de 2000 encuestados globales revelan la receta para una transformación ágil que genere un impacto empresarial real.
La agilidad está en boca de todos: las búsquedas en línea de “transformación ágil” arrojan alrededor de 100 millones de visitas, y las historias de pioneros reconocidos circulan ampliamente. Pero, ¿es esto solo una exageración o hay beneficios reales que se pueden obtener? ¿Es la agilidad solo ruido del departamento de TI o una oportunidad que merece una seria atención por parte del equipo superior? Y si perseguir la agilidad produce beneficios, ¿cuál es la receta del éxito?
Para encontrar las respuestas, llevamos a cabo una encuesta global de McKinsey que llegó a 2190 encuestados en todas las industrias y geografías. Queríamos ir más allá de las tonterías, por lo que preguntamos a los encuestados qué hicieron sus empresas en la práctica, si es que hicieron algo, para promover la agilidad y qué cifras concretas lograron con respecto al impacto comercial.
Sus organizaciones se dividieron en dos grandes grupos: el primer grupo estaba formado por organizaciones sin esfuerzos de transformación ágil en proceso; el segundo grupo estaba formado por organizaciones en movimiento, que perseguían o habían completado recientemente una transformación ágil más allá de unos pocos equipos individuales (consulte la barra lateral "Las organizaciones están en movimiento"). Sin embargo, dos tercios de los que buscaban una transformación dijeron que sus organizaciones simplemente estaban navegando, sin tomar medidas decisivas y, en consecuencia, logrando poco o ningún impacto comercial.
Dentro de este segundo grupo, identificamos un conjunto selecto de organizaciones (representadas por el 10 por ciento de toda la muestra) que estaban impulsando transformaciones ágiles de gran éxito. Adoptaban la agilidad a escala para crear y capturar valor en lugar de tratar la agilidad como experimentos a nivel de equipo en departamentos discretos. Esto significa reinventar toda la organización como una red de equipos de alto rendimiento,cada uno persigue resultados claros y orientados al negocio de extremo a extremo, y posee todas las habilidades necesarias para cumplir, como un banco que impulsa el rendimiento de los viajes del cliente; un minorista que analiza los giros y ganancias de las categorías de productos; una empresa minera que revisa los pasos del proceso de producción y seguridad; una empresa de petróleo y gas que planifica pozos; un actor de maquinaria que se encarga de la gestión completa del producto, desde la I + D hasta la comercialización; o un teleoperador que simplifica los productos. Los equipos son esencialmente mini negocios interconectados, obsesionados con crear valor en lugar de simplemente entregar tareas funcionales.
Sin embargo, la agilidad a escala va más allá de agregar equipos más ágiles y prácticas a nivel de equipo. El modelo operativo más amplio, el tejido conectivo entre los equipos y entre ellos, también debe transformarse. Las organizaciones que impulsan transformaciones ágiles de gran éxito se aseguraron de hacerlo mediante la construcción de una columna vertebral estable y eficaz . Esto significa optimizar el modelo operativo completo a través de la estrategia, estructuras, procesos, personas y tecnología yendo tras estructuras planas y fluidas construidas alrededor de equipos multifuncionales de alto rendimiento, instituyendo procesos más frecuentes de asignación de prioridades y recursos, construyendo una cultura que permita seguridad psicológica y tecnología de desacoplamiento.
La agilidad empresarial es, por lo tanto, un cambio de paradigma que se aleja de las estructuras de informes de múltiples niveles, el presupuesto anual rígido, la cultura orientada al cumplimiento, la separación de negocios y tecnología, y otros rasgos que dominan las organizaciones durante los últimos cien años. Si esto es cierto, y no solo una exageración, una discontinuidad de esta magnitud debería brindar una oportunidad para que las organizaciones conviertan sus modelos operativos en una ventaja competitiva, como lo hicieron los primeros en adoptar lean en la década de 1990.
Si bien los estudios de casos individuales y las historias de éxito ágiles han sido abundantes, tener resultados cuantificables y una muestra más amplia nos permitió ir más allá de las anécdotas por primera vez. Surgieron dos hallazgos importantes.
1. La agilidad da como resultado un cambio radical en el rendimiento y hace posible superar a las organizaciones nacidas ágiles. Las transformaciones ágiles de gran éxito generaron típicamente ganancias de alrededor del 30 por ciento en eficiencia, satisfacción del cliente, compromiso de los empleados y desempeño operativo; hizo que la organización fuera de cinco a diez veces más rápida; e innovación turboalimentada. Si bien la sabiduría convencional a veces ve estos objetivos como contradictorios (por ejemplo, la eficiencia a costa del compromiso de los empleados), nuestros resultados muestran lo contrario. Los encuestados, en promedio, informaron ganancias en cuatro dimensiones de desempeño, de las siete incluidas en la encuesta.
Este cambio de paso también se mostró como una ventaja competitiva. Las organizaciones que lograron una transformación ágil de gran éxito tenían una probabilidad tres veces mayor de convertirse en un actor de primer cuartil entre sus pares que aquellas que no se habían transformado. Y también superaron a las organizaciones ágiles de nacimiento: no solo tenían una mayor probabilidad de convertirse en un actor de primer cuartil, sino que también tenían una mayor probabilidad de lograr un modelo operativo más maduro en todas las dimensiones.
2. En lugar de esperar a que la agilidad suceda de abajo hacia arriba, los líderes de la organización deben hacerse cargo. Nuestra encuesta preguntó a los encuestados en detalle qué acciones tomaron antes y durante sus transformaciones ágiles. Luego, nuestro análisis comparó las cerca de 300 transformaciones altamente exitosas con las 580 menos exitosas para destilar lo que hicieron de manera diferente. Cuatro elementos se destacaron en nuestro modelo de regresión logística, y juntos formaron una receta que aumenta la probabilidad de éxito de un promedio del 30 por ciento al 75 por ciento:
Asegúrese de que el mejor equipo lo obtenga. Antes de comenzar, dedique suficiente tiempo para asegurarse de que el equipo superior domine los conceptos y pueda liderar el cambio.
Sea intencional y busque valor. Sea claro sobre cómo la agilidad crea valor y haga que el equipo superior dirija la organización para perseguirlo de una manera estructurada en lugar de depender de un pilotaje de abajo hacia arriba y esperar a que surja la agilidad a escala.
Vaya más allá de los equipos ágiles para construir tejido conectivo. En el ámbito de su transformación, vuelva a cablear todo el modelo operativo (estrategia, estructura, proceso, personas y tecnología) para asegurarse de que respalde y conecte al equipo en lugar de frenarlo.
Mantenga una alta velocidad y utilice los primeros. Completar la fase principal de la transformación ágil en menos de 18 meses para preservar el impulso y evitar agotar a la organización; ir aún más rápido en áreas seleccionadas de vanguardia para demostrar compromiso y resultados tempranos.
Si se hace correctamente, la agilidad permite un cambio radical en el rendimiento y lo coloca en una posición para superar incluso a las organizaciones ágiles de nacimiento.
Las transformaciones ágiles de gran éxito proporcionaron una mejora significativa del rendimiento
La esencia de una transformación ágil es reinventar la organización como una red de equipos de alto rendimiento, respaldados por una columna vertebral eficaz y estable de estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología. Imagine trabajar en un equipo de este tipo: tener a las personas adecuadas trabajando juntas, todas con capacidades diferentes, permite que las organizaciones se muevan a una velocidad sin precedentes. Esto puede aumentar la satisfacción del cliente y mejorar el rendimiento operativo . También puede proporcionar un lugar seguro para experimentar con la autoridad y los fondos para hacerlo, ayudando a las organizaciones a impulsar más innovación . Los colaboradores se sentirán más comprometidos y entusiasmados con un propósito claro y común, la autonomía para tomar decisiones y la capacidad de desarrollar el dominio de su oficio. En el nivel de la organización, ágil enfatiza la priorización y reduce los roles generales, lo que conduce a una mayor eficiencia.
Extracto artículo "El impacto de la agilidad" investiganción Mckensey 2020.